联华华润农工商谈规模与效益联商

作者: 时间:2020年08月14日 0条点评

联华、华润、农工商谈规模与效益联商

联华:快速扩张为迅速盈利 无论是规模和销售,上海的连锁业在中国的版图中都占据了举足轻重的一席。而作为上海、乃至全国连锁业的龙头——上海联华超市有限公司总经理梁威发言表示,企业之所以快速地扩大规模就是为了迅速地扩大利润来源。从联华10年的发展过程中来看,他们不单建立了连锁超市的业态,并且扩展了连锁便利公司,今年则正式成立了连锁大卖场的业态。迄今为止,联华已拥有1200多家店,销售额愈100亿元,每年的利润稳步上升。规模与效益是一致的,效益是规模的结果,规模发展到一定阶段时,效益的增长应该超过规模的增长。因为销售规模如果不大,就无法保持收入与支出的平衡。但是收入增长、规模扩大到一定阶段时,成本要产生明显的下降,使企业资源可以得到更优化的配置,从而发挥更大效益,这是连锁业态的特点以及优势所在。联华在国内虽然是老大,但是与国际上的众多企业相比,仍然非常小。因此联华计划在未来5年,即到2005年底,公司点规模达到6000个,销售规模超过600亿元。而且从今年开始,联华超市向外扩展的步伐已明显加快,便利店已经在外地开花,不久前联华在济南的大卖场已经正式营业,随着营运管理的进一步规范,零售技术的不断提升,联华的规模效益才能更好的发挥出来。 华润:管理才能出效益 华润超级市场(香港)有限公司总经理蒋跃敏称:规模与效益是连锁业永恒的话题,同时也是一个难题。从理论上讲,规模经营应该伴随着效益的增长,但现实中困难往往超过理论。众所周知,规模经营是连锁企业的首要特征,而追求企业规模也是企业发展的首要任务,在资金充裕的情况下,企业要形成规模并不难,但随着规模的扩张,效益与规模能否同步这个问题就会浮现出来。有人认为,企业初期以企业的效益代价换取规模的增长可取,但许多企业随着规模的增长却并没有实现效益的增长。我们认为只有依赖管理才能促进效益的增长。 蒋跃敏称,华润自90年代以来在中国市场的快速发展,主要是依靠向管理要效益,以效益决定规模拓展的经营方针,不断由原来粗放式的经营转向精细化的管理:一是有效的本土化战略;二是实行有效的成本控制,跨区域的众多部门尽量实现资源共享,以全国策略性的采购,大大降低了商品成本,同时启动资金管理,有效控制企业的规模扩张;三是建立严格的预算管理体系,把门店作为利润中心来管理,全面提高利润效率,使费用控制得到较大的提高;四是尽量统一营运标准,通过标准化的组织推广和内部管理;五是实行差异化的经营。在企业的不同发展阶段,对规模与效益应有不同的侧重,但只有实现效益的规模才是有效的规模,而盲目发展的规模是不可能创造效益的,规模和效益的平衡最终取决于管理水平。 农工商:个性化错位竞争 上海农工商超市有限公司董事长总经理杨德新说,连锁业的发展离不开政府的支持,但最终还是要依靠自己准确的定位,选择进入业态的恰当时机。 在上海超市激烈竞争的情况下,农工商晚三年进入了超市,但是选择了郊区、农村市场,他们的利润比市区的利润高出了2%。在不断学习国外经验的同时还注重个性化。农工商最初选择了郊区,当郊区市场饱和后,它将走出去,但绝不去省会城市当大哥大,因为农工商的实力与沃尔玛、家乐福差太远。一个企业一定要个性化,即总部要有个性化,下面要有标准化,管理要有军事化。如果说总部没有个性化、没有创新,那么就没有新东西流入。如果说下面200多家店各有个性化,大家一起创新,那么谁来指挥,因此下面要实行标准化。而军事化的管理、对标准的严格执行对于企业来说则非常重要。 杨德新称,农工商的定位要根据自身的情况形成错位竞争的概念,在功能上错位竞争、在战术上错位竞争、在选址上错位选择、在融资上也错位,甚至在连锁上也错位竞争。

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